Notre façon de gérer la crise prend souvent plus d’importance que la crise elle-même. Prenons comme exemple la tornade Katrina qui a balayé le sud des États-Unis en août 2005. Il y a eu au moins autant de reportages sur la gestion du désastre que sur son effet dévastateur en Louisiane.
Plusieurs gestionnaires ont tendance, lorsqu'on leur demande d'énoncer des situations de crise, à les définir par le biais de catastrophes majeures. Le drame écologique provoqué par l'Exxon Valdez en Alaska, l'explosion de Challenger au-dessus des États-Unis, l'usine de la Union Carbide à Bhopal, le Tylenol empoisonné, la Crise d'Octobre au Québec en 1970, la fusillade à l'Assemblée nationale québécoise en mai 1984, les tours du World Trade Center en 2001, le tsunami de décembre 2004 dans l’océan Pacifique ou l’ouragan Katrina. On se dit que chez nous, dans notre organisation, on est trop petit ou trop bien géré et que « ça n'arrivera pas ». Ou encore que si la crise éclate, « ça ne sera pas de notre faute ». Ou bien « que le gouvernement sera là pour nous aider ». Et quoi encore?
La question n'est pas de savoir si la crise aura lieu, mais bien quand! Et, il est fort probable que même si elle n’a pas l’amplitude des crises évoquées plus haut, elle perturbera néanmoins fortement l’organisation victime. De fait, chaque année, des centaines d'organisations, à l’existence habituellement paisible et sans histoires, se retrouvent du jour au lendemain propulsées au premier plan de l'actualité, sous les feux des projecteurs, emportées dans un tourbillon jusque-là insoupçonné.
Lorsque la crise éclate, les premiers objectifs doivent être de s’assurer de la protection de la vie humaine, de créer et de maintenir un environnement sécuritaire et de protéger les actifs de l’organisation frappée. Lorsque ces conditions auront été remplies, les activités pourront reprendre leur cours normal.
En période de crise, la population se tourne vers les personnes en autorité pour s’assurer que la situation est contrôlée et recevoir les informations utiles qui auront un impact sur la suite des événements. Aussi, nous le répétons, la façon dont on gère la crise peut devenir aussi importante que la crise elle-même et le fait de ne pas être prêt à gérer une crise ne l’empêchera pas de continuer à évoluer.
Par ailleurs, il faut comprendre qu’en période de crise, notre message n’aura aucune valeur si nous ne sommes pas crédibles. Notre crédibilité est donc notre atout le plus important et il faut savoir la préserver. Il faut avoir su la construire avant la crise et savoir la préserver durant la crise Dans ce contexte, la mission des communications consistera à agir comme intermédiaire entre le public et les autorités, à travailler à retrouver un certain équilibre dans une situation déstabilisante, à donner des informations fiables et à contribuer à rétablir l’ordre.
Les premiers moments d'une situation de crise sont les plus importants. Notre succès dépendra de la rapidité avec laquelle nous réussirons à mettre en place les mécanismes planifiés à l’avance. Car voilà une grande vérité: si nous n’avons pas jugé utile de nous doter d’un plan de gestion de crise, nous perdrons de précieuses minutes pour nous organiser lorsqu’elle éclatera. En effet, nous aurons besoin d'un minimum de temps et d'informations pour être capables de réagir adéquatement. Toutefois, nous ne bénéficierons pas de jours ou de semaines pour faire notre nid. En situation de crise, on parle en dizaines de minutes.
Pendant que nous tentons de nous organiser, le temps passe et la crise, elle, continue de s’aggraver. Lorsque nous serons enfin prêts à faire face, la crise aura pris de l’ampleur, sera peut-être devenue ingérable et nous nous trouverons placé en réaction et sur la défensive.
Toutes les organisations devraient disposer d’un plan de gestion de crise déjà éprouvé et optimisé par simulations afin d’augmenter leurs chances de prendre le contrôle de la situation lorsque la crise frappera.
Par ailleurs, nier la crise n’est pas une bonne stratégie. Si ce n’est pas auprès de nous, ce sera auprès de nos concurrents ou pire, chez des gens qui ne savent pas vraiment de quoi ils parlent que les journalistes iront chercher les informations nécessaires pour alimenter leurs bulletins d’informations. Une odeur de drame, de controverse ou de scandale, même s'il ne s'agit que de rumeurs, est un stimulant très puissant pour des journalistes en quête d’informations. On obtiendrait exactement le même résultat en tarissant les sources d'information ou encore en mentant délibérément
À part les catastrophes et les accidents, les crises peuvent aussi être provoquées par des événements extrêmement positifs pour notre organisation. Un contrat exceptionnel qu’on n’arrivera pas à livrer à temps, ou pas du tout, par exemple. Frappés de plein fouet, la pire attitude serait alors de jouer à l'autruche. Même le vénérable Noé a su prendre ses responsabilités à l'aube du grand déluge. Que voilà une crise bien gérée! On en parle encore aujourd'hui avec tous les éloges.
Il n'est pas aisé d'estimer le budget optimal que l'on doit affecter à un plan de gestion de crise. La crise du Tylénol a coûté 500 millions de dollars à ses fabricants ; un milliard de dollars ont été nécessaires pour nettoyer la catastrophe écologique provoquée par l'Exxon Valdez. Quand on évalue les impacts négatifs consécutifs à la campagne contre l'amiante produite au Québec ou contre certains projets hydroélectriques majeurs, la nécessité de se doter d'un plan de gestion de crise efficace devient évidente.
La gestion de crise est un bel indice de la manière dont une organisation conçoit ses relations avec son environnement. Toute organisation responsable trouverait aujourd'hui impensable de ne pas protéger adéquatement ses employés, ses clients, ses actifs ou sa responsabilité contre les risques potentiels que représente un incendie, par exemple.
