Il est clair que toute organisation doit se donner les moyens de faire techniquement face à une situation d'urgence relevant de ses compétences. Agir autrement serait irresponsable. Toutefois, même si certaines crises demeurent à leur origine inconnues du public, il peut arriver qu'elles éclatent au grand jour et que les médias s'en emparent. Dans ce contexte, les communications à elles seules ne résoudront pas la crise mais elles auront néanmoins un rôle majeur à jouer et, si la situation est mal gérée, elles peuvent même contribuer à l’empirer. Une crise mal administrée dégénérera.
Il est évident que chaque situation connaît ses particularités, mais, lorsque la crise frappe, nous devrions être capables de réagir officiellement à l'intérieur d'une période maximale de deux heures. Sans l’intervention des médias, une crise est déjà plus facile à gérer. Mais, il est plutôt rare qu’ils ne viennent pas frapper à notre porte, notamment en raison de la place prise par l’information dans nos sociétés modernes, tel qu’expliqué dans le chapitre destiné aux relations avec les médias.
Lorsque la crise éclate, le succès du communicateur dépendra en grande partie de son habileté à s’assurer que les médias obtiennent les informations dont ils ont besoin pour faire leur travail et ce, de la façon dont nous l'avons prévu. Plusieurs crises sont devenues incontrôlables à partir du moment où les médias s’en sont emparées. Quel que soit l'objet de la crise, notre préoccupation sera de transmettre aux représentants des médias des faits vérifiés et vérifiables, et non des suppositions et projections diverses. On se perdrait vite en conjectures.
Les journalistes se demanderont d'abord comment traiter la nouvelle. Ils voudront connaître certains détails pour être en mesure d'expliquer à leur répartiteur l'ampleur de l'événement. Les médias réagissent vite, il est vrai, mais eux aussi ont quand même besoin d'un minimum de temps pour s'organiser. Ils seront à la recherche des premiers renseignements à acheminer à leur pupitre mais voudront aussi obtenir certaines informations de fond. Dès ce stade, il faut les prendre en charge puisqu'il serait illusoire de penser qu'ils vont placidement attendre le prochain service.
En situation d'urgence, plus l'événement est important, plus il attire les journalistes. Plus leur curiosité est piquée, plus ils peuvent devenir trépidants. À certains moments, on peut réellement se croire au beau milieu d'une tornade. Chaque journaliste entre alors en compétition pour obtenir le « scoop ». Et pour cause ! Les journalistes ont été entraînés à se livrer une chaude lutte pour obtenir une nouvelle en premier. En période de crise, la situation est pire puisque la demande d'information est forte et que nous devons la combler. Il peut même arriver que certaines tierces parties à une crise tentent d'utiliser les médias à leur propre avantage. C'est ce qui s'est passé au Québec, lors de la Crise d'Octobre 1970, au cours de laquelle le Front de libération du Québec (FLQ) a utilisé les médias et la concurrence normale qu'il y a entre eux pour « faire avancer sa cause ».
La façon dont « sort » la nouvelle n'est pas seule en compte. L'intégrité de notre organisation, la nôtre propre en tant que communicateur et notre réputation professionnelle sont rudement mises à l'épreuve à chacune de nos déclarations. Nos paroles et nos gestes, lorsque nous interagissons avec les médias d'information, influencent considérablement la perception de notre organisation chez nos clientèles. Il est certain que ce sont les médias qui rapporteront et rendront publics la crise et son évolution, ainsi que notre gestion de cette crise. Pourtant, ce n'est pas vraiment l'opinion des journalistes qui importe, mais plutôt celle de la population à travers eux.
Les journalistes avec lesquels nous serons en contact vont rapporter les faits, ou ce qu'ils croient en être. Nos déclarations et nos explications seront filtrées par la presse. C'est dire jusqu'à quel point il faut s'appliquer à être explicites et clairs. L’opinion que les médias se feront de nous et de notre organisation dépendra grandement de nos réactions des premières heures. Il peut devenir particulièrement difficile de changer la tendance après cette période.
Toutefois, les représentants des médias sont généralement raisonnables. Ils comprennent et acceptent les priorités d’une organisation soumise à la tourmente. Même s'il y a une méfiance réciproque normale entre les médias et les porte-parole de l’organisation, les journalistes savent que ces derniers sont directement en contact avec les sources d'information. Ce sont donc les communicateurs qui, dans une certaine mesure, ont l’opportunité d’établir les règles du jeu.
Les représentants des médias rechercheront un porte-parole disponible, qui soit direct, précis et honnête. Si nous leur disons ce que nous savons, ce que nous ignorons et ce que nous nous engageons à leur transmettre plus tard, nos chances sont bonnes de survivre à la tourmente, même si nous ne pouvons pas satisfaire toutes leurs demandes.
Ainsi, il est fort utile d'avoir réussi à se donner une bonne crédibilité en temps normal grâce à un programme régulier et efficace de relations avec les médias. Il faudra donc avoir développé un capital de sympathie préalable au déclenchement de la situation de crise, autant avec nos publics qu’avec les journalistes. Les relations entre ces derniers et notre organisation n'en seront que meilleures en période de crise. Autrement, les journalistes iront chercher ailleurs les informations dont ils ont besoin. Ils deviennent même parfois, les uns pour les autres, leur meilleure source. Un exemple frappant de cette situation s’est produit lors de la fusillade à l'Assemblée nationale, à Québec en 1984. Les médias se sont cités l'un l'autre en annonçant faussement le décès d'une des victimes du tireur fou.
Même si cela est tentant, il serait dangereux de ne pas collaborer pleinement avec les médias lorsqu’une crise éclate ou qu'un événement média d'importance devient public. Une belle illustration de ce qui précède nous est fournie par les forces armées autant canadiennes qu'américaines. Autrefois fermée et austère, l'armée est aujourd'hui à l'avant-garde dans la gestion des communications en période de crise. Certains journalistes qualifient cette ouverture de « manipulation », parlons plutôt de « proaction ».
Durant la guerre du Golfe, la guerre en Irak ou encore, plus près de chez nous, pendant la Crise d'Oka au Québec qui a opposé, dans les années ’90, une faction d’irréductibles guerriers Mohawks aux autorités, les militaires sont devenus disponibles aux médias, ayant compris qu'il vaut mieux prendre l'initiative dans la publication des informations plutôt que d'en être les victimes.
Ceci nous amène à une autre considération. Les gens ne se contentent plus aujourd'hui de vouloir savoir ce qui se passe, ils veulent voir. La télévision est donc devenue le média d'information le plus crédible puisqu’elle ajoute si bien l’image aux mots. C'est ainsi que, par exemple, les stratèges politiques orchestrent souvent leur campagne électorale en fonction des exigences de la télévision. Tant pis pour les autres médias d'information qui s’en plaignent bien d’ailleurs.
Chaque média a ses propres besoins. Il est bon de se le rappeler dans la planification de nos
relations avec eux. La pire des erreurs, surtout en temps de crise, serait d'accorder l'exclusivité à un média spécifique ou encore à une catégorie de médias, surtout s'il s'agit d'un événement d'envergure. Cependant, il ne faut pas perdre de vue non plus les exigences reliées aux heures de tombée de chacun et se gouverner en conséquence.
Enfin, que la couverture médiatique soit positive ou négative, on peut s'attendre à ce qu’elle soulève de la controverse. Les journalistes ont généralement l'esprit ouvert et vont traiter la nouvelle telle qu'elle leur est communiquée, dans les premières heures. Mais, ils sont également critiques et c’est là leur rôle. Si bien que parfois, au bout d'un certain temps, certains journalistes seront tentés d’émettre des réserves sur ce qui leur est dit et pourront présumer qu'on ne leur donne pas toutes les informations.
À cet égard, les médias pourront trouver à l’intérieur même de l’organisation des sources d’information non officielles. Par exemple, quelqu'un, dont ce n’est pas la fonction, pourra soudainement estimer qu'il occupe une meilleure position pour décider du message. (Il faut comprendre que le fait de se retrouver cité dans les médias est un incitatif fort puissant). Le plan d'intervention média doit établir clairement nos politiques au chapitre des relations avec les médias et prévoir la gestion de ce type de conflit d’intérêt. Même si cela provoque, à l’interne, certains irritants à court terme, notre organisation atteindra des objectifs beaucoup plus importants à long terme.
Les sources conflictuelles d’information pourront également venir de l'extérieur, parfois prévisibles
(un groupe de pression), parfois imprévisibles. Dans tous les cas, le gestionnaire de la crise et le communicateur auront à faire face et à trouver le moyen de ramener l’attention et le message sur l’aspect décidé.
Nous avons bien fait notre travail, mais, la nouvelle « sort mal » quand même. Il ne faut pas se sentir attaqué personnellement. Même si les journalistes rapportent fidèlement les faits, les commentateurs eux vont... commenter. D'autre part, il est très rare que la publication d'une mauvaise nouvelle soit entièrement imprévisible. Les questions posées par les journalistes peuvent déjà nous mettre la puce à l’oreille. De toute façon, il faut s'attendre à recevoir certaines critiques des journalistes, puisque nous savons d'avance que nous ne parviendrons pas à satisfaire toutes leurs demandes. C'est à nous de prendre les moyens nécessaires pour rétablir les faits, au delà des opinions, comme nous l’avons vu en parlant des relations avec les médias.
En communication, plus on est prêt à faire face à la crise, plus nos chances d'y mettre un terme rapidement sont augmentées. Voilà pourquoi, comme le dirait monsieur de La Palice : « Pour être prêt, il faut se préparer ».
Dans un autre ordre d’idées, il est possible de ne pas être au courant des propos ou faits rapportés par le journaliste ou de n’être que vaguement informé du sujet. Dans un cas comme dans l’autre, vous n’êtes assurément pas prêt à répondre aux questions. Il n’y a alors qu’une réplique possible: vous allez vous informer et revenir avec les réponses appropriées ou plus étoffées.
Exécutez-vous rapidement, car lorsque la fièvre médiatique commence à monter pour une information intéressante, vous ne pourrez pas faire patienter les reporters longtemps. La pression sera très forte sur le journaliste pour que son média puisse publier quelque chose avant le concurrent. Il cherchera n’importe où une information intéressante, chez votre propre concurrent, s’il le faut, chez votre adversaire, chez les victimes de l’incident assurément, etc. Vous aurez ainsi perdu l’avantage du terrain.
En effet, vous ne serez alors plus proactif et mais plutôt en position de réaction, forcé de gérer les dommages. Quand on est en réaction, on donne l’impression de se défendre. Et si on se défend, c’est peut-être qu’on a quelque chose à cacher… Le cercle peut rapidement devenir infernal. Vous voyez pourquoi il faut faire vite et, idéalement, être prêt à faire face à toute situation d’urgence, avant même son émergence.
