Le plan de gestion de crise pourrait être comparé à une police d'assurance. Tant mieux si on n'a pas à s’en servir. Et encore là, la comparaison avec une police d'assurance est un peu fragile. La gestion de crise n'est pas destinée à être utilisée uniquement en réaction à une situation d'urgence. Au contraire, elle est aussi un mécanisme d'autodéfense permettant de détecter les dangers potentiels pour notre organisation avant qu'ils ne deviennent destructifs. Ceci dit sans compter les avantages stratégiques et concurrentiels récoltés, sans contredit, par notre préoccupation en matière de gestion de crise.
Même si les dirigeants modernes ont compris l’importance de se préparer à faire face à la crise, une étude menée au cours des années ‘90 aux États-Unis révélait que la moitié des entreprises du sélect club « Fortune 500 » n'avait pas encore de plan de gestion de crise, et que seulement le tiers de ces dernières s'étaient dotées d'un comité de crise. Souhaitons ardemment que la situation se soit améliorée depuis.
De par sa nature, la gestion de crise doit être considérée comme étant stratégique et doit impliquer les gestionnaires du plus haut niveau de l'organisation, à commencer par le président ou le directeur général. En raison de son caractère prioritaire, inquiétant et menaçant, une crise peut mettre en cause la survie même d'une organisation.
En effet, les organisations qui se dotent d'un plan de gestion de crise ne l'évaluent pas uniquement sous l'angle des coûts. Plutôt, elles préfèrent le considérer comme un avantage stratégique sur leurs compétiteurs. Elles ne se gênent pas d'ailleurs pour en faire la promotion auprès de leurs clients.
Par exemple, un fabricant de produits chimiques pourrait très bien rendre publique sa conviction que sa responsabilité n'est pas seulement d'offrir à ses clients le meilleur produit possible au prix le plus bas, mais qu'il a aussi le devoir de les protéger contre certains effets pernicieux de ce même produit et qu'il a pris les dispositions pour s'en assurer. C'est ainsi que les fabricants de Tylénol ont largement diffusé l’abandon de production de leur médicament en capsules pour éviter que leurs clients n’en deviennent victimes. La question n'est plus de savoir ce qui peut affecter notre organisation, mais bien nos clients.
Animés par cette nouvelle vision stratégique de leur entreprise, les gestionnaires modernes ont développé un talent certain pour imaginer le pire, l'impensable, l'inavouable, dans leur démarche pour gérer une crise éventuelle, ou encore mieux pour éviter son occurrence. Si on est capable de venir à bout du « scénario du pire », on sera capable de gérer toute situation de crise. Il faut évaluer l’ensemble des situations qui pourraient fragiliser l’organisation et détecter, par cette analayse, ses vulnérabilités. Pour y arriver, il ne faut pas hésiter à demander l'avis des gens qui nous entourent, ceux qui connaissent bien notre organisation.
Il est évident qu'en tentant d'établir le scénario du pire, on pourrait penser tremblements de terre, tornades, raz-de-marée. On pourrait aussi penser actes terroristes ou encore interventions de contestataires et groupes de pression; songer à des crises administratives comme un arrêt de travail, une acquisition, une fusion ou une fermeture d'entreprise, une faillite, un scandale financier, la perte d'un employé clé. On pourrait enfin évoquer un accident mortel, un sabotage, un défaut de fabrication, etc.
De fait, la liste peut être très longue et les éléments de crise ne sont pas l'apanage des grandes organisations. Toute entité, n’importe sa taille, peut en être victime. Quelle qu'elle soit, une crise arrive toujours plus vite, frappe toujours plus fort et dure toujours plus longtemps que prévu.
Pour faire face à la musique, les organisations se dotent de procédures techniques et mettent sur pied des comités de crise. Certaines d'entre elles se sont mêmes données un directeur ou un vice-président responsable de la gestion de crise, de la sécurité et de l'environnement.
Les comités de crise, souvent formés de membres de la direction à qui on adjoint certains spécialistes, n'interviennent pas uniquement en réaction à une situation d'urgence. Ils agissent en proaction en installant des mécanismes de détection de crises.
Parmi ces mécanismes de contrôle, tous sont familiers avec la vérification financière et comptable, les procédures de gestion des ventes et de service à la clientèle, la réévaluation des besoins en assurance, les études d'impact environnementaux, ou encore la sécurité informatique. Tous ces mécanismes existent pour éviter que le pire ne se produise.
S’inspirant de ce qui précède, les comités de crise font la nomenclature des opérations de l'organisation et les classifient par ordre de risque potentiel. Dans d’autres organisations, on fera la liste par ordre d'importance de leurs différents clients ou produits, selon qu'ils seraient touchés de près ou de loin par un arrêt de la production, par exemple. D'autres entreprises voudront encore évaluer le nombre de jours pendant lesquels ils pourraient maintenir leurs opérations sans avoir recours à certaines ressources humaines, matérielles ou financières. D'autres enfin procèdent à l'analyse des situations d'urgence survenues dans le même secteur d'activités ou dans leur propre entreprise. On sait d’ailleurs que certaines entreprises ont même un programme pour récompenser les employés qui les aident à identifier des pistes d’amélioration. Toutes ces démarches visent à déterminer le potentiel de crise que recèle une organisation.
Quelques entreprises ont prévu, dans leur plan de gestion de crise, une responsabilité spécifique pour leur service de personnel. En amont, ce dernier est chargé d'élaborer, pour les employés, des cours de formation sur la façon de faire face à une crise. On veut ainsi éviter certains travers fréquents comme :
§ de trop vouloir en faire ;
§ de chercher des coupables ;
§ de couper au plus court ;
§ de surévaluer une bonne nouvelle ;
§ d'en sous-évaluer une mauvaise ;
§ de développer une fausse impression d'invulnérabilité ;
§ de développer une tendance à vouloir passer pour le héros du jour.
En aval, le service du personnel a pour responsabilité d'élaborer des programmes de support pour les victimes de crises potentielles. Avec raison puisque des recherches récentes démontrent que près du tiers des personnes impliquées dans des crises ont développé divers symptômes de traumatisme (stress, anxiété, dépression, maux de tête, etc.) jusqu'à cinq ans après les événements.
Peu importe la façon de travailler, une considération devra transcender toutes les autres dans l’établissement d’un plan de gestion de crise: SOUPLESSE. En effet, dans la réalité, il est très rare qu’une crise se présente exactement comme on l’avait prévue ou qu’elle se développe exactement comme on l’avait planifiée. On ne peut tout prévoir et il faut demeurer flexible. Par ailleurs, il est essentiel que le plan de gestion de crise soit mis à jour régulièrement, la vie d’une organisation générant des changements continuels à tous les niveaux, dans tous les secteurs.
Enfin, un plan de gestion de crise ne peut non plus être trop rigide ou trop précis car il risque ainsi de paralyser l’action, ou pire, d’entraîner des actions carrément contraires aux effets désirés. Lors de situations d’urgence, les gestionnaires subissent un stress important, ne serait-ce que par la crainte de prendre de mauvaises décisions. Si le plan de gestion de crise est si précis et détaillé qu’il définit toutes les actions à prendre, il sera suivi à la lettre et aucun gestionnaire n’osera s’en éloigner.
Lors du déclenchement d'une crise, les opérations de communication se déroulent en cinq étapes, dont plusieurs parallèles. Le responsable des opérations doit d'abord donner le signal du déclenchement de la crise, notamment à la téléphonie, et convoquer à l'endroit prévu les membres de la cellule de crise préalablement identifiés. Il faut ensuite rassembler les premières informations disponibles, faire le point sur la situation et déterminer ce qui pourrait être communiqué aux médias dans une première déclaration officielle.
